CFO 역할의 대수술

당신 회사의 CFO(최고재무책임자)는 어떤 유형입니까.

1. 돈 지출 기안서만 올리면 10만원까지도 사사건건 따진다.

2. 수입내 지출 원칙을 지킨다는 명분을 내세워 先지출을 하지 않는다.

3. 눈앞의 이익만을 따질 뿐 시스템 투자에 인색하다.  

4. 당장의 이익은 없다할지라도 장기적으로 회사 발전에 기여하는 지출이라면 기꺼이 승인한다.

대부분은 〈1. 2. 3 유형〉에 속할 것 같다. 만약 〈4유형〉에 속한다면 그는 분명 CEO(최고경영자) 감이다. 요즘 선진국 기업들의 CFO(Chief Financial Officer)들은 성장전략과 위험관리를 하는 데 업무의 80% 이상을 투자한다. 이는 세계적인 컨설팅회사인 IMB BCS가 세계 주요 CFO들을 대상으로 실시한 설문조사 결과다. 설문 응답자들은 한결같이 “경리는 물론이고 일반 회계업무에서 탈피해 회사 장기발전에 필요한 성장전략을 찾고 위험관리에 힘써야 한다”고 주문했다. 국내 기업 CFO들이 귀담아 들어야 할 내용이다.

국내 기업들의 CFO는 어떤가. 일부 기업을 제외하고 많은 기업들의 CFO는 돈을 통제하는 역할에 익숙해 있다. 마케팅 부서에서 고객만족도를 높이기 위해 돈을 쓴다거나, CIO(최고정보책임자)가 시스템 도입을 원할 경우 국내 CFO들은 십중팔구 다음과 같은 말을 할 것 같다. “투자했을 때 어느 정도의 성과를 기대할 수 있습니까. 언제까지 투자금액을 회수할 수 있나요.” 물론 대답하는 쪽도 신통하지 않기는 마찬가지다. “글쎄요. 당장 매출을 올리기는 힘들지만 장기적으로 회사에 좋습니다. 다른 회사들은 대부분 이런 부문에 투자했습니다.”

CFO가 예산 집행을 승인할 때 ROI(투자수익률, Return on Investment)를 따지는 것은 기본이다. 오히려 자금을 요구하는 쪽 말만 믿고 지출을 승인하거나, 지출 이후 당초 예상했던 성과를 거두고 있는지 중간점검 또는 사후 평가를 하지 않는 것도 문제다.

그러나 CFO가 단순히 돈의 통제자여서는 곤란하다. 이제는 성장관리와 위험관리에 적극적으로 동참해야 한다. 직접 성장전략을 짜지는 못할지라도 전략담당 임원이 성장전략에 따라 투자를 요구해올 경우 면밀한 검토와 적극적인 수용 자세가 바람직하다. 무조건 안 된다는 의식은 버려야 한다.

이런 CFO가 되려면 많은 ‘변화’가 있어야 한다. 물론 CFO 자신부터 변해야겠지만 CEO의 전폭적인 지원이 뒤따라야 한다. 무엇보다도 능력 있는 ‘뉴 CFO’로 변신할 수 있도록 교육과 함께 다양한 경력관리를 할 수 있도록 배려해야 한다. 또한 CFO의 위상도 중요하다. CFO가 경영전략과 위험관리를 할 수 있으려면 부사장이나 전무 이상의 직책을 가져야 한다. 상무나 이사로는 전략담당 또는 기획담당 임원을 통제할 수 없다.

또한 투자에 따른 평가기준을 달리 가져가야 한다. 일반 회계기준으로 무조건 1년 단위로 평가한다면 장기적인 투자는 외면당할 수밖에 없다. 프로젝트별로 별도 관리가 필요하다. 금융시장에서도 장기적인 투자에 대해 단기적인 재무 잣대로 평가해선 곤란하다. 장부가치(Book Value)보다 시장가치(Market Value)가 높은 것은 사실이지만 시장가치만으론 불가능한 경우가 많다. 전문가들은 이런 측면에서 실질가치(Real Value)를 측정할 수 있는 평가 방법론의 개발을 주문한다.

실질가치 평가방법론 개발 이전에 제발 평가 대상 CFO와 기업들이 많이 나왔으면 좋겠다.

이제경 매경이코노미 차장

개혁의 속도

얼마전 개구리 실험을 했다. 젊었을 때 미리 은퇴 준비를 해야 한다는 중요성을 강조하기 위해 세미나 강연 대상자들에게 개구리 실험을 보여 줄 목적이었다. 변화를 인지하지 못하고 환경변화에 재빠르게 대처하지 못하면 실패한다는 시사점을 얻고자 했다.

첫 번째 실험으로 뜨거운 물에 개구리를 집어넣었다. 당초 의도는 뜨거운 물에 개구리를 넣으면 뛰쳐나올 것으로 예상했다. 아무리 온도 변화에 둔감한 개구리라도 온도를 급격하게 올리면 탈출할 것으로 생각했다. 미지근한 변화보다는 빠른 개혁을 추진해야만 성과가 있다는 시사점을 얻기 위해서였다.

그러나 결과는 뜻밖이었다. 뜨거운 물에 들어간 개구리는 몇 초를 버티지 못하고 죽었다. 뛰쳐나올 힘도 없었던 모양이다.

두 번째 실험으로 찬물이 담긴 실험 비커에 개구리를 넣고 서서히 가열시켰다. 온도 변화에 둔감한 개구리는 따뜻함을 즐기다(?)가 결국 죽을 것이란 실험결과를 기대했다. 이 역시 결과는 기대를 빗나갔다. 물이 미지근해 지기가 무섭게 개구리는 비커를 박차고 나왔다. 알콜 램프의 심지가 너무 커 불이 세기 때문이라고 판단하고 심지 크기를 최대한 줄였다. 그런데도 심지에 불을 대자, 몇 초 지니지 않아 다시 개구리는 비커를 뛰쳐나왔다.

두 번의 실험은 모두 기존 상식과 다른 결과를 보였다. 나름대로 여러 가지 원인을 파악했다. 동면(冬眠) 상태에서 깨어난 개구리라 온도 변화에 민감할 것이란 추측을 해봤다. 그렇다고 개구리가 온도변화에 둔감하다는 기존 학문이 엉터리는 아닐 것이기 때문이었다.

전문가에게 자문을 구했다. 개구리는 온도 변화에 ‘순응’하는 변온동물이라는 점은 진실임을 다시 한번 확인할 수 있었다. (개혁론자들은 개구리가 온도 변화에 둔감하다는 식으로 표현하지만 과학자들은 온도 변화에 ‘순응’하는 과정을 걸쳐 적응단계로 접어든다고 설명한다) 

사람은 항온(恒溫) 동물이지만 개구리, 짚신벌레, 아메바 등은 변온(變溫) 동물이라 온도 변화에 순응할 수 있는 특성을 갖고 있다는 게 전문가의 설명이었다. 항온 동물은 3개월 또는 6개월 정도의 점진적인 온도 변화를 줘야만 순응할 수 있지, 알콜 램프로 가열하는 식으로 온도 변화를 주면 순응할 수 없다는 설명도 덧붙였다.

기업들이 개혁을 추진할 때 본인의 개구리 실험을 참조했으면 좋겠다. 환경변화에 순응하고 적응하려면 급격한 변화는 금물이다. 또한 조직문화에 따라 개혁의 속도는 달라져야 한다. 공기업처럼 그동안 변화에 둔감한 조직을 사기업과 동일하게 취급한다면 개혁은 성공할 수 없다.

생각과는 달리 습관과 체질이 바뀌려면 더 많은 시간이 필요하다. 사람은 변온동물들이 갖지 못한 생각할 수 있는 동물이다. 생각은 결단만으로 순간에 바뀔 수 있다. 그러나 생각이 바뀐다 해도 습관의 굴레에서 벗어나기엔 쉽지 않다. 더구나 체질이 바뀌려면 수십년의 시간이 필요하다.

수십년 넘게 축적된 기업문화를 하루아침에 바꾸려는 개혁은 불가능하지 않을까. 순응하기도 전에 죽는 개구리처럼 말이다. 개혁 이전에 정신개조와 프로세스의 혁신부터 바꾸는 게 순리일 것 같다.   

이제경 매경이코노미 차장   

Social Darwinism과 경제성장

한 나라의 경제성장은 소비, 투자, 무역에 의해 이루어진다. 소비의 최대 주체는 가계이고, 투자와 무역은 기업의 몫이다. 전체 경제규모에서 차지하는 비중은 소비가 투자와 무역을 합친 것보다 약간 크다. 그렇다고 소비가 경제성장의 원동력은 아니다. 투자와 무역이 성장 동력을 잃으면 소비 또한 힘을 잃게 된다. 소비가 경제를 떠받치는 힘은 있으나 투자와 무역의 종속변수 역할에 불과한 셈이다. 결국 경제성장을 하려면 투자와 무역이 활성화돼야 한다.

투자와 무역 중에서 경제성장에 기여하는 비중은 투자가 훨씬 크다. 무역은 기업들이 지속적으로 투자를 통해 나온 결과물이란 점에서 투자야 말로 경제성장의 핵심이다. (무역에는 수입이 포함되지만 수입해 쓸 돈이 없으면 소비도 하지 못하기 때문에 결국 투자의 중요성을 무시할 수 없다)

투자는 어떻게 이루어지는가. 이는 기업 활동의 원천이 어디에 있느냐는 질문과 동일하다. 이런 해답을 찾기 위해 Social Darwinism(사회 다윈주의)을 생각해 본다. 사회 다윈주의는 찰스 다윈의 진화론과 맥을 같이한다. 라마르크의 용불용설과 달리 다윈주의는 생물진화론에 기반을 둔다. 사회도 생물처럼 진화한다는 게 ‘사회 다윈주의’의 핵심이다.

그렇다면 사회는 어떤 힘에 의해 진화된다는 걸까. 지금까지의 다양한 목소리를 종합해 보면 경쟁과 혁신으로 모아진다. 경쟁과 혁신에 의해 경제가 발전하고 사회는 새로운 모습으로 진보한다. 결국 경제발전을 이룩하려면 시장주위와 기업가정신이 활성화돼야 한다는 등식이 성립한다.

자유시장경제 체제를 옹호하는 많은 사람들은 이같은 논리에 동조한다. 그러나 일부 사람들은 자유시장경제 체제를 인정하면서도 기업인의 사회적 책임이나 분배를 더 강조한다.

경제발전을 통한 사회 다윈주의의 핵심은 경쟁과 기업가정신에 있다. 경제석학이었던 요셉 슘페터는 ‘경제발전의 이론’에서 혁신(Innovation)을 강조했다. 혁신이 경제발전의 원동력이라고 믿었다. 경영학 대가로 널리 존경받았던 피터 드러커도 ‘실천하는 기업가 정신’과 ‘미래 사회를 이끌어가는 기업가 정신’에서 기업가정신을 경제발전의 핵심으로 꼽았다. 슘페터는 ‘혁신’이 기업가정신이라고 본 반면, 피터 드러커는 위험을 무릅쓰고 ‘행동’하는 게 기업가정신이라고 믿었다. (슘페터와 피터 드러커는 같은 오스트리아 출생으로 드러커 부친은 슘페터와 친구사이였다. 드러커는 자연스럽게 부친의 친구분이었던 슘페터와 친분을 쌓을 수 있었고 경제발전의 핵심이 기업가 정신에 있다는 공통된 철학을 공유할 수 있었지 않았을까)

요즘 한국 기업인들에게서 슘페터나 드러커가 얘기한 기업가정신을 찾아 볼 수 없다는 얘기가 많다. 일부에선 정책을 탓하기도 하지만, 기업환경이 기업가정신을 발휘할 만큼 매력적이지 못한 탓도 크다. 경쟁은 치열하고, 과거처럼 공장부지의 부동산으로 한몫을 챙길 수 있는 상황도 아니다. 인건비가 과거처럼 가격경쟁력을 확보할 수 있을 만큼 싸지 않아 특별하게 기업가정신을 발휘할만한 사업 아이템이 없는 것도 사실이다. 창업 1세대와 2세대가 상당한 부(富)를 축적했기 때문에 위험을 무릅쓰고 사업을 할만한 의욕도 없을 것 같다.

반면 신규로 진입하는 사업가들을 만나보면 열정적인 ‘사업가정신’을 느낄 수 있어 한국경제는 여전히 밝아 보인다. 도전하는 사람에게 기회는 찾아오게 마련이다. 위기는 ‘위험과 기회’의 합성어라고 말하는 윤홍근 제너시스 회장의 경영철학이 어느 때보다도 돋보인다.

기업경영 실패를 막는 비법

승자가 모든 것을 싹쓸이하는 시대여서 그러는 걸까. 패자는 항상 관심권 밖으로 밀려난다. 올림픽에서 은메달이나 동메달을 딴 선수들 역시 크게 관심을 끌지 못한다. 더구나 실패한 사람이나, 망한 기업인에 대해선 더욱 그렇다.

승자에게 관심을 쏟는 것은 어찌 보면 당연할지도 모르겠다. 승자의 성공비결을 배워 자신들도 승자처럼 되고 싶기 때문이다. 그러나 패자에게서도 배울 게 많다. 기업도 마찬가지다. 부도를 냈거나, 선발주자에게 밀려난 기업들의 원인을 꼼꼼히 살펴보면 반대로 성공요인을 찾을 수 있다.

기업들은 실패하지 않기 위해 많은 준비를 한다. 시나리오경영이나 조기경보시스템 등은 좋은 예다. 시나리오경영을 실천하는 기업들은 만약의 사태를 예상하고 미리 대처방안을 짜 놓는다. 외부환경 변화에 민첩하게 대응하기 위해서다. 국내 업체들 가운데는 외부환경 변화에 민감한 정유사들이 가장 먼저 시나리오경영에 눈을 떴다. GS칼텍스는 10여전부터 시나리오경영을 펼치는 모범적인 기업이다.

조기경보시스템은 임원정보시스템(EIS, Executive Information System)이나 디지털대시보드(Digital Dashboard) 형태로 재계에서 운영된다. 임원정보시스템이나 디지털대시보드는 비슷한 유형이다. 최고경영자가 한 눈에 위험신호를 확인할 수 있느냐는 측면에서 디지털대시보드가 조기경보시스템의 취지에 더 적합하다. 임원정보시스템이나 디지털대시보드에 들어가는 핵심내용은 KPI(핵심성과지표)다. 기업경영에 치명적인 영향을 미칠 변수가 발생했을 때 최고경영자의 컴퓨터 화면에 즉각적으로 나타나게끔 하는 게 조기경보시스템이다. 최고경영자가 내부 자료를 뒤져서 위험요소를 찾아내야 한다면 큰 효과를 기대할 수 없다. 이런 측면에서 디지털대시보드는 효과적이다.

그렇다면 조기경보시스템만으로 기업경영의 실패를 완벽하게 막을 수 있을까. 어느 누구도 여기에 동조하지 않을 것 같다. 그런데도 경영실패를 사전에 차단하기 위한 노력은 미흡하다. 왜 그럴까. 아마도 비즈니스 운영 차원에서 야기되는 실패보다 최고경영자의 잘 못된 판단과 같은 민감한 문제들이 얽혀있기 때문은 아닐까.

실패 유형을 음미해보면 그 이유를 좀더 쉽게 파악할 수 있다. 실패유형은 크게 3가지로 나눠 보자. 첫째는 운영 차원의 실패이고, 둘째는 전략의 실패이며, 셋째는 기업문화에서 오는 실패다.

기업 경영의 실패는 사람의 비만과도 같다. 과식을 할 때는 모르지만 일정 시점이 지난 후 비만 사실을 알 수 있듯이 기업경영의 실패 또한 실수가 누적돼 어느 날 갑자기 부도로 나타난다. 종업원 이탈, 고객 불만 증가, 매출액 감소 등의 신호가 감지되지만 대수롭지 않게 생각하는 데서 경영실패는 싹튼다. ‘실수에서 배우는 성공비결(로버트 E. 미텔스테드)’이란 책은 ‘다중실수관리(Managing Multiple Mistakes)’로 경영실패를 막을 수 있음을 강조한다. 운영-전략-기업문화에서 야기된 실수를 종합적으로 관리해야 함을 일깨워준다.

경영실패에 치명적인 것은 전략실패다. 전략실패는 눈에 잘 보이지 않고, 전략실패에 대해 말하길 꺼리는 경향 때문에 사전 또는 사후 대응이 쉽지 않다. 재계 2~3세들이 이끄는 기업들 가운데 무모한 투자로 퇴출된 기업들의 공통점을 찾아보면 전략실패에서 기인했음을 엿볼 수 있다. (‘뉴 스와트 전략(박동준)’은 전략실패를 막을 수 있는 지침서로 안성맞춤이다)

실패를 두려워하면 큰 결실을 얻을 수 있는 기회마저도 가질 수 없다. 실수의 필요성을 인식해야만 ‘은폐범죄(Crimes of upholstery)’도 막을 수 있다. 그렇더라도 사소한 실수라도 방치하면 기업생존 자체가 힘들다는 점을 명심해야 한다.

이제경 매경이코노미 차장

Fast Second와 모방전략

2인자에 대한 관심이 과거보다 못하다. 인터넷 등장 이전만 해도 2인자도 승자 못지않게 누릴 수 있는 혜택이 많았다. 그러나 인터넷이 확산되면서 승자가 모든 것을 ‘싹쓸이(Winner takes all)'하는 세상으로 변했다. 2위가 과점(寡占)경쟁에서 얻을 수 있는 혜택이 대폭 줄어든 셈이다.

기업이 2위 자리를 유지하기도 쉽지 않다. CEO 시장에서 2인자로 남는 것보다 업계에서 2위 기업으로 남는 것이 더 어렵다. 그 이유는 경쟁자가 많기 때문이다. 국제화 진전으로 국내 뿐 아니라 국외자와도 경쟁해야 한다.

2위전략에 대수술이 필요하다. CEO 시장에서 차세대 2인자와 영원한 2인자가 있듯이, 업계에서도 2위 수성(守成)기업과 1위에 도전하는 2위기업이 있을 수 있다. 2위 수성기업과 1위 도전기업 모두 2위전략을 다시 짜야 하는 이유는 국제화의 진전에 있다. 단순한 관세율 인하가 아닌 자유무역협정 체결에 따라 국경이 사라지는 추세다. 그만큼 경쟁자가 많아졌다. 결국 2위 수성기업의 설 자리가 더욱 좁아질 수밖에 없다.

이런 이유 때문에 많은 기업들이 블루오션 시장을 찾는 데 몰두한다. 경쟁이 없는 새로운 시장을 개척해 선점효과와 독점을 향유하겠다는 생각에서다. 블루오션 찾기 열풍이 불고 있는 요즘 ‘재빠른 2등전략(Fast Second Strategy)이 눈길을 끈다('Fast Second', 콘스탄티노스 마르키데스, 폴 게르스키 지음). '재빠른 2등전략’은 선발기업이 1등기업이 되기 힘들다는 점을 강조한다. 선발기업은 ‘블루오션(신시장)’을 찾아내는 과정에서 너무 힘을 쏟은 나머지 ‘재빠른 2등기업’에게 1위자리를 빼앗기기 쉽다는 점에서다.

이런 사례는 많다. PDA 시장에서 재빠른 2인자였던 팜이 ‘뉴튼’이란 PDA 신제품을 내 놓았던 애플을 제친 사례, 컴퓨터 운영체계에서 선발자였던 DEC를 따돌리고 1인자로 등극한 마이크로소프트, 일회용 기저귀시장에서 개척자인 존슨앤드존슨을 밀쳐낸 P&G, 소니 베타맥스를 누르고 VCR 표준 전쟁에서 승리한 JVC 사례 등이 대표적이다. 어디 이 뿐인가. 인터넷서점을 가장 먼저 차렸던 곳은 아마존이 아닌 컴퓨터 리터러시 북스토어였고, 온라인 증권거래 서비스를 제공했던 곳은 찰스 슈왑이나 이트레이드가 아닌 하우 반즈 인베스트먼트였다. 이들 사례에서 선발자가 최후 승자가 아니었음을 발견할 수 있다.

선발자가 대개 시장을 지배하지 못한 까닭은 어디에 있을까. ‘Fast Second' 저자들은 선발기업의 태생적인 한계를 꼽는다. 신시장을 개척한 기업은 대기업이 아닌 중소기업일 가능성이 높다. 대기업 벽을 뚫고 새로운 시장에 진출하려면 빠른 의사결정이 필요한 데, 이런 점에서 중소기업이 대기업보다 앞선다. 그러나 중소기업은 아이디어와 기술력은 있으나 자금력과 마케팅능력이 부족해 후발주자에 쉽게 시장을 빼앗긴다. Fast Second는 대부분 이런 재빠른 대기업을 일컫는다.

재빠른 대기업은 모방기업과 다르다. 모방기업은 선발기업을 보고 뒤따라가지만 재빠른 선발기업은 기술을 보유한 채 진입시기를 저울질하는 지혜로운 후발주자다. 멍하니 있다가 장사가 된 듯싶었을 때 뛰어드는 멍청한 후발주자가 아니다. 요즘엔 선발주자가 특허 등으로 무장할 경우 후발주자가 1등기업으로 발돋움하기 쉽지 않다.

결국 재빠른 후발주자가 되기 위해선 핵심역량을 갖춘 분야에서 기술을 보유한 채 진입시기만을 엿보는 ‘준비된 기업’이 돼야 한다. 블루오션을 찾는 노력을 게을리 한다면 ‘재빠른 2위 기업’도 될 수 없다. 다른 한편으로 선발주자가 중소기업이라면 후발주자에 먹히기 전에 적절한 가격으로 팔아넘기는 것도 현명한 퇴출전략이다.   

이제경 매경이코노미 차장 cklee@mk.co.kr

新판매채널 활용하기

  TV홈쇼핑 인기 상품을 들여다보면 보험상품이 톱10에 올라 있다. 2002년 이전만 해도 상상할 수 없었던 일이다. 보험상품은 전형적인 대면(對面) 상품이었다. 신발이 닳도록 찾아다녀야 겨우 판매할 수 있을 만큼 보험영업은 어려웠다. 어느 누구도 TV홈쇼핑을 통해 보험상품을 팔 엄두도 내지 못했다.

  그러나 2003년 들어 현대홈쇼핑은 PCA생명의 보험상품 판매 광고를 내 보냈다. 업계 종사자들은 비웃었다. TV홈쇼핑에서 보험상품을 판다는 자체를 인정하려들지 않았다. 이들의 예상은 빗나갔다. 보험상품은 예상을 깨고 TV홈쇼핑 인기 상품으로 치고 올라갔다. 도저히 믿기지 않는 일이었다.

구본학 쿠쿠홈시스 부사장

   그 이후 중소형 생보사들이 앞다퉈 뛰어들었다. 비교적 오프라인 유통채널이 탄탄하지 않았던 동양생명과 신한생명이 적극적으로 TV홈쇼핑 판매에 나섰고 대히트를 쳤다. 당시만 해도 삼성, 대한, 교보생명은 엄두도 내지 못했다. TV홈쇼핑과 온라인 보험판매를 강화했을 때 기존 생활설계사 조직이 동요하지 않을까 걱정했기 때문이다. 그러나 지금은 어떤가. 삼성생명과 대한생명도 TV홈쇼핑을 통해 보험상품을 판매한다.  

   전기밥솥을 생산하는 쿠쿠홈시스는 최근 1~2년 사이 자체적으로 구축한 인터넷 쇼핑몰에서 짭짤하게 매출을 올린다. 구본학 쿠쿠홈시스 부사장이 인터넷에서 쿠쿠전기밥솥을 팔려고 했을 때 내부 반대가 심했다고 한다('잘 나가는 기업, 경영비법은 있다', 영진미디어, 이제경 외). 구본학 부사장의 믿음은 단호했다. 유명 대기업 제품과 싸워 이기기 위해선 좀 더 고객 입맛에 맞는 제품을 만들어야 한다는 생각이었다. CRM(고객관계관리) 시스템을 도입한 배경도 이런 맥락에 근거한다. 전기밭솥 구매주기 특성 때문에 CRM를 도입할 필요가 없다는 내부 직원들의 생각은 한 마디로 오판(誤判)이었다.

   TV홈쇼핑과 인터넷 쇼핑몰은 신판매채널에 속한다. 넓게 보면 텔레마케팅 역시 신판매채널에 포함된다. 많은 경영인들은 신판매채널을 적극적으로 활용하고 싶어한다. 그런데도 실천에 소극적인 이유는 기존 오프라인 유통채널 때문이다. 삼성생명과 같은 대형 생보사들이 기존 생활설계사 조직 때문에 온라인 마케팅을 강화할 수 없었던 것처럼 말이다.

   그러나 신판매채널의 부각은 대세다. 밀물과 썰물인지 구분할 수 없는 시점을 지나 이미 신판매처널은 밀물이 돼 몰려오는 상황이다. 적극적으로 밀물을 탈 수밖에 없는 상황이다.

   핵심은 기존 오프라인 채널에 동요를 주지 않고 온라인 판매를 늘리는 데 있다. 신판매채널의 특성을 꿰뚫어 보고, 제품차별화와 가격차별화로 나선다면 반드시 길은 있어 보인다. 신판매채널 상품은 기존 유통채널에서 파는 제품과 달라야 한다. 모델명은 물론이고 제품 속성까지도 달리 할 수 있다면 더욱 좋다. 인터넷의 발달로 가격비교가 종전보다 쉽다는 점을 감안할 때 제품차별화를 통해 사용자가 가격비교를 할 수 없도록 만드는 것은 기본이다.

   가격차별화에도 신경을 써야 한다. 판매비용 측면에서 볼 때 TV홈쇼핑은 인터넷보다 불리하다. 그렇다고 인터넷 쇼핑몰에서 더 싸게 팔 수도 없는 노릇이다. 이럴 때엔 제품 패키지 등을 달리 가격비교를 할 수 없도록 만들어야 한다. 또한 기존 오프라인 제품과도 가격차별화를 할 필요가 있다. 신판매채널용 제품의 가격은 아무래도 오프라인 제품보다 싼 게 일반적이다. 신판매채널로 불황을 타개해 보자.  

이제경 매경이코노미 차장

e-비즈니스의 함정:전자입찰

  원자재 조달 업무 담당자들은 여전히 갑(甲)의 입장에 있다. 과거에 비해 많이 투명해졌다고 하지만 아직도 ‘검은 거래’가 존재한다. 사업주 지시를 받고 비자금을 만들기도 하고, 담당 부서 직원들 스스로가 납품 대가로 뒷돈을 챙기는 도덕적 해이(Moral Hazard) 또한 여전히 사라지지 않았다. 

(사진 설명:)윤윤수 회장은 납품업체의 수익률을 보장해 주신 대신 고품질을 요구한다.

   많은 기업들이 납품과 관련한 비리를 없애기 위해 전자입찰 제도를 도입한다. 전자입찰 제도를 도입한다고 해서 납품비리가 원천적으로 없어지는 것은 아니지만 투명경영을 정착시키는 데 큰 도움이 된다. 

원자재를 납품받을 때 역경매 방식으로 전자입찰을 하는 기업들이 많다. 전자입찰은 전자구매(e-Procurement)의 한 방식이며, 또한 전자구매는 e-비즈니스의 한 축을 차지한다.  

   전자입찰을 하는 기업들 가운데 소탐대실(小貪大失)하는 사례를 많이 목격한다. A제약은 제약업계에서 ERP(전사적자원관리) 시스템을 가장 먼저 도입한 회사로 유명하다. 투명경영을 정착시킨다는 최고경영자 의지가 반영된 결과였다. ERP 시스템 도입으로 생산공장에서 만들어진 물건을 빼 돌릴 수도 없고, 매출을 허위로 조작해 비자금을 조성할 수도 없다. 이런 이유 때문에 많은 중소기업들이 ERP 시스템을 도입해 놓고도 이중장부를 만든다. 이들 업체들은 대부분 국세청 보고용과 내부용을 별도로 관리한다. 

   A제약은 원자재를 납품받을 때도 전자구매 방식에 따라 전자입찰을 시행한다. 이런 결과 과거에 비해 원자재 조달 비용을 낮출 수 있었다. e-비즈니스 도입은 당연히 성공작으로 평가받는다. 그러나 내부를 들여다보면 성공작이라 말할 수 없다. 전자입찰 제도 도입 이후 고객만족도가 떨어졌다. 소비자들은 품질이 과거만 못한 A제약 제품 구매를 꺼리기 시작했다. 그런데도 A제약 최고경영자는 중간관리자 말만 철석같이 믿는다. 소비자들은 A제약 제품을 점차 외면하는데도, 전자입찰에 따른 납품 비용 절감으로 전체적인 수익성은 개선됐다고 오판한다. 

   A제약이 이런 함정에 빠진 이유는 전자입찰 도입 목적을 비용절감 입장에서만 쳐다보기 때문이다. 고객만족도를 높여 장기적으로 매출과 이익을 늘리려는 안목이 부족한 탓이다.

   전자구매 도입 목적이 원가절감에 그쳐선 곤란하다. e-비즈니스를 도입하는 최종 목적이 고객만족에 맞춰져야지 단순히 원가절감만을 노려선 안 된다는 얘기다.

   여기서 휠라코리아를 눈여겨 볼 필요가 있다. 윤윤수 휠라코리아 회장은 납품업체에 일정 수익률을 보장해 준다. 그래야만 납품업체도 이익을 남겨 새로운 기술을 개발할 수 있는 여력을 확보할 수 있다. 납품업체가 혁신경영을 통해 납품원가를 추가로 낮춰 과거보다 더 많은 이익을 얻는다면 그것은 순전히 납품업체 몫이다. 

   휠라코리아는 납품업체 선정 기준을 반품률에 맞춘다. 반품률이 낮아지면 그만큼 인센티브를 제공하고, 반품률이 일정 수준을 넘으면 납품관계를 끊는다.

   납품가격 인하에만 치중하면 품질이 좋아질 리 만무하다. 당연히 고객들의 불만은 늘어날 게 분명하다. 고객만족의 잣대인 반품률 등으로 납품업체를 평가해야 한다는 게 윤윤수 회장의 경영철학이다.

   전자입찰 제도를 도입하면서 원자재 조달 비용만 줄이려고 할 게 아니라 고객만족도를 높일 수 있는 안목을 가져야 하지 않을까.  

이제경 매경이코노미 차장 

블루우션은 ‘Think Week’부터  

 전풍 종가집 사장은 '생각주간' 실천으로 '김치파동'을 극본한다 

 최고경영자들 가운데 휴가를 떠나지 않는 분들이 훨씬 많다. 재계 CEO들을 만나보면 ‘하루도 쉬지 않고 일했다’는 얘기를 귀가 따갑도록 듣는다. 혼신의 힘을 쏟지 않으면 회사를 키우기가 쉽지 않다는 얘기도 된다. 

   요즘엔 열정 하나만으로 기업을 성장시키거나, 현상 유지를 하기도 힘든 상황이다. 인터넷 포털 업계만 하더라도 최근 5년 동안 1위 자리가 2번이나 바뀌었다. 야후가 1위를 할 때만 해도 당분간 경쟁자가 없을 것 같았다. 그러나 이재웅 다음커뮤니케이션 사장은 야후를 제치고 인터넷 포털 1위 자리에 등극했다. ‘다음 제국’도 영원할 것 같았다. 그러나 NHN이 등장하면서 불과 1~2년 사이에 ‘다음 제국’은 선두자리를 내줘야 했다. 네이버도 언제까지 1위 자리를 고수할지 누구도 장담할 수 없다. 미국 구글사가 한국 시장을 넘보고 있고, 야후도 재기를 노리고 있는 상황이다.

   열정만으로 기업을 현상 유지하기 힘들다는 것쯤은 많은 경영인들이 공감한다. 블루오션(Blue Ocean) 시장을 개척하지 않고선 생존이 불가능함을 기업인은 동물적인 감각으로 느끼기 때문이다.

   이젠 열정을 뛰어 넘어 전략이 필요한 시점이다. 새로운 회사 비전이 필요하고, 신수종 사업을 찾아내 새로운 도약을 해야 한다.

   블루오션 시장을 찾기 위해 일부 경영인들은 휴가를 떠나곤 한다. 주로 연말연시나 여름 철을 이용한다. 며칠 동안이라도 일을 접고 휴가를 즐기면서 재충전의 기회를 갖기 위해서다.

   이젠 단순한 휴가가 아닌 ‘Think Week(생각주간)'를 떠나보길 권하고 싶다. ’생각주간‘은 빌 게이츠 MS 창업주에 의해 널리 알려졌다. 빌 게이츠 창업주는 1년에 두 차례씩 미국 서북부지역 한 호숫가 근처에 있는 초라한 별장에서 ’생각주간‘을 갖는다. 이곳에서 그는 1주일 동안 직원들이 작성한 보고서를 읽고, 혁신이나 창조경영이 가능한 아이디어를 찾는 데만 몰두한다. 눈에 띄는 아이디어를 발견하면 이메일을 통해 담당자와 다양한 의견을 주고받는다. 당시 인터넷 브라우저 시장 1인자인 넷스케이프를 제칠 수 있었던 것도, 온라인 비디오 게임 시장에 진출했던 것도 모두 ‘생각주간’을 통해 얻은 아이디어를 실행에 옮겼기 때문에 가능했다.

   전풍 두산 식품BG(종가집) 사장은 지난해 여름 휴가철에 ‘생각주간’을 실행해 옮긴 뒤 대어(大漁)를 낚았다. 한 연구원이 제안 한 ‘발아 콩 두부’를 실행에 옮겨 대히트를 시켰다. 

   Think Week가 성공하려면 최고경영자 자신부터 변해야 한다. 최고경영자의 ‘생각개혁’이 뒤따르지 않은 상태에서 임직원들에게만 변화하라고 외친들 별 효과가 없다. 최고경영자가  ‘생각개혁’이 필요한지를 간단하게 진단할 수 있는 잣대는 다음과 같다. 직원들이 보내온 이메일을 최고경영자가 직접 챙기고 있는지와 이메일을 받고 직접 답장을 해주고 있는지를 생각해보면 ‘생각개혁’이 필요한지를 진단할 수 있을 것 같다.

   ‘생각주간’을 통해 최종적으로 아이디어를 선택하는 사람은 바로 최고경영자 자신이다. 그만큼 최고경영자의 안목은 기업 운명을 좌우할만큼 중요하다. 최고경영자 스스로가 없으면 하루라도 회사가 돌아갈 것 같지 않게 생각된다면 시스템경영과 권한이양을 신중하게 고려해야 할 것 같다. 휴가나 국외 출장길에 올랐을 때 전혀 결재가 이루어지지 않는다면 더더욱 문제다.

   국내 10대 그룹 총수들 가운데는 일부는 계열사 임원들이 쓰는 100만원 미만 영수증까지도 일일이 사실여부를 확인한 뒤 결제한다. 이런 상황에선 ‘생각주간’의 성공 전제조건인 직원들의 아이디어 창출이 잘 될 리 만무하다.

   이제경 매경이코노미 차장

기업 신성장

동력 찾기

   재계는 신성장동력 찾기에 열심이다. 지난해 블루오션(Blue Ocean)전략이 인기를 끌었던 이유도 기업들이 얼마나 신성장동력 찾기에 목말라하고 있는지는 잘 보여준다. 반도체산업을 일으킨 삼성그룹이나, 정유업과 정보통신업으로 재계 선두 그룹에 등극한 SK그룹 등은 과거 신성장동력을 찾아 내 성공한 전형적인 그룹이다. IT산업 뒤를 이어 앞으로 10년 후 우리나라를 먹여줄 신산업으로 BT(생명공학기술), NT(나노기술), CT(문화기술), ET(환경공학기술), ST(우주항공기술)를 꼽지만, 아직 이렇다할 실체가 없다. 그저 시험적으로 신규사업부 형태나 독립법인을 만들어 새로운 돌파구를 찾고 있지만 아직 희망은 보이질 않는다.

   수익이 보장되지 않는 곳에 마냥 투자할 수도 없는 게 현실이다. 그동안 무리하게 사업을 확장했다가 부도로 그룹마저 해체된 기업들을 여럿 목격해온 터라 신산업이라는 6T 산업에 함부로 뛰어들 수도 없다. 쌍용, 진로, 해태, 새한, 거평, 메디슨, 나산, 신원, 쌍방울 등은 한결같이 무리하게 사업확장을 하다가 자금난을 이기지 못하고 쓰러진 기업들이다. 신성장동력을 무리하게 찾다보니 자신들이 갖고 있던 핵심역량까지도 잃었다.

   기자더러 2000년 이후 들어 성공적으로 신성장동력을 찾은 기업을 꼽으라면 단연 오리온그룹을 추천하고 싶다. 오리온(과거 동양제과)은 롯데제과, 해태제과, 크라운제과 등과 더불어 전형적인 제과업체였다. 그러나 요즘 오리온그룹은 더 이상 제과 전문 그룹이 아니다. 미디어와 엔터테인먼트 분야로 진출해 사업다각화에 성공했다는 평가를 받는다. 10만원 미만하던 주가도 30만원을 넘볼 만큼 급등했다. 증권시장에서 오리온의 사업다각화를 성공작으로 평가하고 있다는 방증이다.

   이 대목에서 오리온그룹이 어떻게 사업다각화에 성공했는지를 눈여겨볼 필요가 있다. 10여년전 일이다. 현 이화경 오리온 사장(고 이양구 동양그룹 창업주 차녀, 부군은 담철곤 오리온그룹 회장)은 신성장동력을 찾기 위해 외부에서 스카우트한 3명으로 별동부대를 운영했다. 이들은 입사 이후 6개월 동안 회사에 출근하지 않았다. 서울 압구정동 근처에서 조그마한 사무실을 얻은 후 매일같이 ‘정보 찾기’에 몰두했다. 이화경 사장은 이들에게 10년 후 오리온그룹이 먹고 살 수 있는 신규 사업을 찾도록 지시했던 것. 이들은 마음대로 법인카드를 사용할 수 있었다. 6개월 후 이들이 이화경 사장에게 보고한 신규사업은 케이블TV와 엔터테인먼트 사업이었다. 현재 이들은 오리온그룹의 신규사업을 책임지고 있다. 김성수 온미디어 대표, 문영주 롸이즈온 대표, 김우택 미디어플렉스 대표가 화제의 별동부대 3인방이다.

   오리온그룹이 신성장동력을 찾을 수 있었던 배경으로 이처럼 최고경영자의 전폭적인 지원이 있었고, 외부 전문가로 구성된 별동부대를 운영했으며, 아이디어 제공자가 책임경영을 할 수 있는 인사 정책이 가능했기 때문으로 평가하고 싶다.

   신성장동력은 찾기도 힘들지만, 내외부 제안을 받아들이고, 성공적으로 정착하기까지 전폭적인 지원도 절실하다. 만약 이런 노력과 투자비용 없이 신성장동력을 찾으려 한다면 성공확률은 높을 수 없다. 

   이구택 포스코 회장은 임원 시절 신규사업팀장을 맡은 적이 있었다. 당시 신규사업을 찾기 위해 전세계를 이 잡듯이 뒤졌고 여러 아이디어를 제안했지만 모두 현실에 옮겨지지 않았다고 기자와의 인터뷰에서 털어 놓은 적이 있다.

   오리온그룹이 미디어와 엔터테인먼트업계에서 경쟁력을 갖기까지 약 10년이 흘렀다. 직접 신규사업에 뛰어들어 성공하기까지 오랜 시간이 필요함을 의미한다. 비교적 쉽게 신규사업에 진출할 수 있는 방법으로 M&A와 전략적 제휴를 들 수 있지만 쉽게 진입할 수 있는 만큼 실패할 수 있는 확률도 높다. 어떤 방법으로 신성장동력을 찾느냐는 순전히 CEO 몫이다.

이제경 매경이코노미 차장